绕了好几个弯儿，加进去了4家企业，一个业务框架展现出来了。如果你是一个局外人，那么这个业务框架可以用一句话就给你说清楚，但如果你是4家企业中的其中一个，恐怕只清楚业务框架还远远不够，因为其中涉及到的一些风险以及对于这些风险的规避，的确不是简单的一句话能够说清楚的，即便说清楚了，恐怕还需要提供一些具体数据来作为支撑和保障。参与这个业务的4家企业，都需要尽全力确保业务的顺利推进，一环出现问题，整个链条都会产生不良影响。
说到这儿，让我想起当年NBA球员罢赛的事件。如果单纯从一个外界的眼光来看球员罢赛事件，的确不是一个光彩的事儿，但如果我们从NBA内部运作机制和规则角度去审视NBA这部庞大的机器，会发现这部巨型机器其实是十分精密的，任何一个部分出现问题，它会立即停止运转，直到彻底修复后才会继续工作。一项复杂的业务，也需要像NBA的运作机制和规则那样，为了让它精确的完成使命，必须为它设计精确的机制，当问题（或者风险）出现的时候，整个链条都会集中反应出问题所在，不至于让参与进来的4家企业面对更大的风险，也就是说，精确的机制能够确保业务的快速推进，以及对风险的及时预报。
4家企业，最早是其中的2家发起，说服第3家加入，接着，是可以复制的第4家。一句话就描述完了，而其中的过程帮我们练就了金刚嘴，尤其是说服第4家的过程，绝对是一个斗智斗勇并且历尽艰辛的过程。把这个业务模式描述清楚是一个漫长的过程，如果初期只是接触到业务层面的人员，就会让整个过程延长，因为业务人员需要把这个业务模式讲给企业负责人听，要命的是，如果他并不十分清楚，企业领导就会有一些问题（甚至是关键问题）得不到解答，这和宣判我们死刑是一个效果，因为人们通常会对第一次听到的新鲜业务感兴趣，如果重复讲给对方听，尤其是重复将一个复杂的业务将给领导听，这个事情被搁置的可能性会增大。
在经历了一次可以说得上是惨重的失败后，我们总结出了许多经验教训，它甚至让我们下午开始一起讨论到半夜，当所有细节水落石出的时候，我们就不会在同一块石头上被绊倒两次，同时，我们也清楚的知道下一个第4家应该采取什么样的方式和策略进行沟通和谈判。就像我们第三次选择的对象，几乎只用了一个下午就取得了理想的效果，如果排除对方工作时间紧的因素，3天内我们就可以敲定合作协议。
能够赚到钱的是最基本的业务模式，能够让企业扩大规模的业务是一种变相的赚钱业务，而能够让参与其中的4家企业，该赚钱的赚钱，需要扩大规模的扩大规模，赚利息的也能得到合理的利息回报，这是一个出色的业务策划（也可以称之为业务咨询）设计出来的业务框架，参与其中的企业都因为从中得到了自己想要的，所以大家都会拿出自己的看家本领，并让它充分显现于整个业务框架中。
精密的业务机制设计，及时的防范风险，各得其所，一个复杂的业务因此而得以被轻巧的复制了。
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